LA
VISIBILIDAD DEL PROYECTO A TRAVÉS DEL “PLAN
DE NEGOCIOS”
Abstract: A medida que la comunidad de
negocios evoluciona van apareciendo nuevas formas de promover, manejar y
comunicar las ideas empresariales, sabemos que un gestor o estructurador de proyectos no es exclusivamente un tomador
de riesgos, sino más bien el profesional que tiene la capacidad de perseguir
oportunidades más allá de los límites de sus propios recursos. El éxito del
gestor o estructurador de proyectos descansa en su talento para descubrir
oportunidades y ser capaz de reunir y concertar los recursos necesarios para
hacer realidad el proyecto identificado.
LA NEGOCIACIÓN[1]
La negociación corresponde al último eslabón de la
cadena inteligente de la preinversión. En efecto, va precedida de
identificación, selección, formulación y evaluación. La negociación, vista en
el contexto de la gestión de proyectos, es el proceso que abre la interlocución
con entidades u organizaciones, con miras a ganar visibilidad, interesarlos en
principio y luego comprometerlos, para compartir utilidades y también riesgos
derivados de la ejecución, puesta en marcha y operación de un proyecto.
Los estudios de preinversión, ya sea a nivel de
perfil o prefactibilidad[2],
ofrecen las bases para emprender las pesquisas cuyo objetivo es lograr apoyo
político y financiero, alcanzar la empatía de agentes externos de interés, pero
principalmente para sostener y nutrir la convicción propia de la bondad de un
proyecto. Todo el trajín desarrollado a través de las largas y acaloradas
jornadas de trabajo en donde se analizaron y discutieron posiciones
antagónicas; de la captura, exploración, examen y comparación de información
dispersa; del ajuste de cálculos y refinamiento de fórmulas, esquemas y
gráficas; de la simulación de modelos para auscultar escenarios futuros; del
reto permanente de una redacción inequívoca, de consenso y convergente, y en
fin, de toda la actividad desplegada por los diferentes miembros del equipo con
formación distinta, ideologías encontradas, a más de una percepción diversa en
torno a conceptos, métodos y herramientas. Toda esta actividad desplegada con
superación de conflictos esporádicos y ocasionales intragrupo, determinan, de
pronto, una visión sesgada de equipo, de apego, simpatía y devoción excesiva, y
sin duda, poco objetiva, manifiesta en el aplauso y ponderación exagerada de
sus fortalezas pero ignorando o desconociendo el tamaño o jerarquía de sus
restricciones. No obstante lo anterior, se logra consolidar un documento lo
suficientemente explícito, sólido, confiable y plenamente justificado que avale
la decisión de impulsar el proyecto, buscar y comprometer adeptos, vale decir,
entrar a la etapa de “negociación”.
La negociación es un proceso donde se pone a prueba
no solamente la aptitud y conveniencia del proyecto como solución a una
situación no deseada o una oportunidad aprovechable, sino que también se
robustece con una visión más objetiva motivada en opiniones y argumentos
sólidos de agentes externos, cuya firmeza está acreditada por los rendimientos
que se espera aporte el proyecto a sus propios intereses. Por esa razón, los
profesionales que elaboran los estudios deberán esgrimir argumentos
suficientemente ponderados y sólidos, y respuestas eficaces y puntuales a todos
los múltiples interrogantes, pertinentes o impertinentes, oportunos o no, que
suelen surgir durante este proceso de negociación.
Las razones expuestas anteriormente nos señalan la
importancia de elaborar un escrito lo suficientemente claro, explícito,
documentado, argumentado y resumido, que facilite el comienzo del proceso de
negociación. Este documento, es de tal importancia en la literatura empresarial
e institucional sobre el tema, que se le suele rotular como “plan
de negocios”[3], y
tiene la tarea irrevocable de convencer a potenciales agentes externos de la
bondad de un proyecto y de las ventajas de su contribución, para finalmente
comprometer su participación. Es la tarjeta de presentación del proyecto.
Tal como se colige del dibujo adjunto a partir
del estudio de preinversión a cualquier nivel de profundidad (perfil o
prefactibilidad) se elabora el “plan de negocios”, que es un
documento sintético y adecuadamente ilustrado para facilitar a los potenciales
inversionistas e interesados y sus respectivos asesores, el análisis y cotejo
de información que les permita con validez hacer las glosas y recomendaciones
del caso y solicitar las explicaciones necesarias para fortalecer los
argumentos a favor de su participación directa y efectiva, o descartarla al
generar dudas insalvables. Es claro que
la confiabilidad de un plan de negocio descansa sobre la calidad y rigor de los
estudios previos (entorno, mercado, consideraciones tecnológicas, modelo de
organización seleccionado tanto para la ejecución como para la operación, las
consideraciones de tipo institucional, legal y jurídicas, todo lo relacionado
con su dimensión ambiental y obviamente la evaluación esperada en términos
financieros que se desprenden del flujo de caja, además de las consideraciones
económicas y sociales). El plan de negocio debe ir más allá del estudio de
preinversión en el sentido de llamar la atención y explicitar algunos datos,
proyecciones y situaciones durante las diferentes etapas del horizonte del
proyecto.
Anotamos aquí los contenidos recomendados para un
plan de negocios, acotando que éste debe ser un documento condensado y resumido
en no más de 25 páginas, respaldado por gráficos, cuadros, tablas, esquemas,
dibujos ilustrativos, cuyo respaldo insistimos, está en los estudios de
preinversión, los cuales estarán disponibles para los agentes externos que
muestren especial interés en la propuesta de inversión: concreción del objetivo
que persigue el proyecto; justificación y antecedentes (análisis del sector,
del mercado y la competencia); la estrategia de mercado seleccionada (concepto del producto o servicio, estrategia de
distribución, acceso a mercados nacionales y externos, precios, promoción,
comunicación, de servicio, de aprovisionamiento); proyección de ventas y política de cartera;
operación (ficha técnica del producto o servicio, descripción del proceso,
necesidades y requerimientos, plan de producción); plan de compras; costo de
producción; infraestructura disponible; estructura organizacional; documentos
de constitución de la empresa y participación accionaria; costos (de
producción, administrativos, de ventas y financieros); ingresos estimados;
fuentes de financiación; inversiones (fijas, diferidas y capital de trabajo);
cronograma de actividades; metas sociales (plan nacional del desarrollo, plan
regional de desarrollo, cluster ó cadena productiva, empleo); resumen ejecutivo
(propósitos del negocio, potencial del mercado en cifras concretas, ventajas
competitivas, proyecciones de ventas, rentabilidad esperada).
El plan de
negocios es una herramienta de singular utilidad pues se constituye en la mejor forma de adelantar las primeras
pesquisas en busca de recursos financieros y el mejor mecanismo de divulgación
de los alcances y ventajas de una propuesta de inversión. De ahí la necesidad, que el
primer encuentro de los altos funcionarios y los representantes privados con el
proyecto, y en general con todos los agentes de interés, sea lo suficientemente
seductor, sugestivo y atractivo, que encomienden a sus asesores y funcionarios
expertos, profundizar en la propuesta para verificar en los estudios de
preinversión la solidez de los argumentos y la coherencia y concordancia de los
mismos.
El plan de negocios es básicamente una cadena
sistemática de justificaciones de todos y cada uno de los temas que fueron
objeto de tratamiento y decisión durante la dinámica desarrollada en el estudio
de preinversión. Se sugiere entonces aprovechar la información ya procesada en
dichos estudios y encadenarlos de atrás hacia adelante a partir de la respuesta
dada a ciertos interrogantes básicos. En efecto, ya se tiene un cálculo
confiable de la rentabilidad financiera del proyecto, que obviamente se deriva
de un flujo de caja. Este flujo de caja está compuesto por entradas y salidas
de dinero en efectivo en diferentes momentos. Las entradas o ingresos son
respaldados por la magnitud de las ventas y estas a su vez dependen tanto de
los precios como de las cantidades vendidas, que a su vez están condicionadas a
los programas de producción y por ende a la tecnología seleccionada, que supone
desde luego, inversiones en instalaciones, equipos, conocimientos, y también en
capital de trabajo. Sin duda esta tecnología fue escogida por su capacidad para
producir un bien o prestar un servicio en una magnitud acorde con la demanda
insatisfecha. Por otro lado el precio, es el resultado del cotejo con los costos
y también con los ofrecidos por la competencia. En fin, todos los temas
abordados desde la definición del bien o servicio, la estructura del mercado
dentro del entorno estudiado, los mecanismos de comercialización, la
determinación del tamaño del proyecto acorde a la dimensión del mercado y la
capacidad financiera, la identificación del lugar más adecuado para su
localización, la selección de una tecnología apropiada, el modelo de
organización adecuado a las necesidades de ejecución y operación, la definición
de un formato jurídico, la atención, respeto y compromiso con el medio
ambiente, las condiciones jurídicas e institucionales exigidas, el
dimensionamiento de las inversiones, el análisis de la estructura de costos,
conducen a calificar la viabilidad técnica y la conveniencia financiera de un
proyecto. Por lo tanto no se trata de
rehacer y repetir los estudios ya elaborados, se trata de aprovecharlos para
generar una cadena creíble de justificaciones y respuestas a los múltiples interrogantes
que surgen de la dinámica de análisis y discusión con los agentes externos que
se espera se vinculen al proyecto, beneficiándose de sus resultados pero
también asumiendo riesgos proporcionales a la magnitud y forma de
participación.[4]
Se trata pues de un resumen bien estructurado
elaborado a partir de los estudios de preinversión, insistimos, que dado su
complejidad, variedad y especificidad de los temas que acomete (entorno,
mercado, técnico, jurídico, institucional, organizativo, ambiental y financiero)
y las prácticas sofisticadas utilizadas para su análisis y evaluación, sean
precisamente los pares o expertos de confianza a nombre de los diferentes
agentes de interés, quienes tendrán la tarea de revisar y cotejar la coherencia
y pertinencia de los diferentes estudios y derivar y ponderar las ventajas y
riesgos en su participación. Una vez consolidada, dimensionada y comprometida
la participación de agentes externos de interés (inversionistas, proveedores,
organismos estatales, bancos y agencias de crédito nacionales e
internacionales, fondos de pensiones, grandes consumidores, en fin, el mercado
de capitales para proyectos de alguna complejidad y magnitud), se recogen las
inquietudes y sugerencias, los montos y formas de participación, que permite
rehacer los cálculos, corroborar las estimaciones, revisar los diseños, aclarar
ciertos supuestos, para llevar el documento a nivel de factibilidad,
protocolizar y consolidar el cierre financiero y proceder finalmente a la
contratación del ejecutor. Es claro que los agentes de interés y en particular
sus expertos tendrán una primera aproximación al proyecto a través del “plan de
negocios”, pero siempre que se pueda verificar su seria intención de
participación, tendrán acceso controlado a los estudios de prefactibilidad (en
algunos casos es preciso suscribir acuerdos de confidencialidad). Serán ellos
los que sugerirán con argumentos sólidos cambios, reformas y mejoras que hacen
más atractivo, confiable y convergente el proyecto en términos de los beneficios
esperados por los agentes de interés.
El documentos resultante denominado plan de negocio
es la herramienta principal de una estrategia que busca informar y comprometer
a los eventuales interesados, presentada por escrito, acompañada, desde luego,
con exposiciones ante auditorios de interés, visitas oficiales y toda suerte de
eventos sociales y profesionales que faciliten la difusión del proyecto. El
plan de negocios escrito debe ser acompañado de una presentación (utilizando
las herramientas multimedia), por los autores y responsables de los estudios, y
también por las altas jerarquía de la empresa propietaria. Todos los rituales y
solemnidades necesarias y la correspondiente andamiaje logístico, facilitará el
acceso a la información privilegiada elaborada por los expertos y con destino a
los agentes de interés.
JUAN JOSE MIRANDA MIRANDA
Bogotá (Colombia)
MARZO DE 2015
[1] Tomado contextualmente de la séptima edición
del libro “GESTIÓN DE PROYECTOS” de Juan José Miranda Miranda.
[2] El estudio de prefactibilidad es el punto de partida para
elaborar el “plan de negocios”. De los compromisos adquiridos con agentes
externos a partir del plan de negocios, se robustecen y concretan los estudios para
llegar al nivel de factibilidad. El puente
entre la prefactibilidad y la factibilidad es precisamente el “plan de
negocios”
[3] Una visión extendida se aplica no solamente a proyectos
sino también a empresas o corporaciones consolidadas que deberán justificar
plenamente ante terceros su capacidad e idoneidad, con pretensiones de fusión,
unión temporal, venta, franquicia, representación o mayor desarrollo.
[4] Se supone que el “plan de negocios” es la
resultante lógica de los estudios de preinversión. Si no contamos con unos
estudios de preinversión serios y rigurosos, no lograremos consolidar un
adecuado y confiable plan de negocios, lo cual derivará en una negociación
pobre y con altos riesgos de fracaso.
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