GESTIÓN DEL RIESGO
Abstract: Es el gerente del proyecto, el que tiene la responsabilidad de anticipar, identificar, analizar, evaluar, estimar y reportar las amenazas y también las oportunidades, realizar acciones para su control y manejo, hacer seguimiento, vale decir, gestionar riesgos y oportunidades, tanto los originados al interior del proyecto, como aquellos externos cuyo mando y dominio no está bajo su gobierno, pero que tiene la necesidad, derivado de su percepción e información, en la mayoría de los casos, insuficiente, de preparar el terreno de la mejor forma y con las herramientas disponibles, para enfrentarlos.
Presentación
Se puede describir el riesgo como la
posible ocurrencia de un evento deseable o indeseable. La probabilidad de
ocurrencia está entre cero y uno, si es cero tenemos la convición que no
ocurrirá y si es uno, es un evento seguro y por lo tanto no representa una amenaza.
El riesgo constituye una situación o condición incierta, que de suceder acarrea
consecuencias positivas (oportunidades) o negativas (amenazas), con respecto al
alcance, el presupuesto, el cronograma y la calidad. Los riesgos y las
oportunidades son conceptos aunque antagónicos, gemelos y complementarios. La
gestión de riesgos pretende disminuir la probabilidad de impacto de eventos
negaticos, y la búsqueda de oportunidades procura aumentar la posiblidad de
aprovechamiento de los efectos positivos. El riesgo puede tener una o más
causas y por ende múltiples efectos. Por ejemplo, cuando se adelantan
diligencias para un trámite obligatorio ante una dependencia estatal
burocratizada, se corre el riesgo de un atraso en el cronograma, por otro lado,
el diseño y puesta en marcha de un sistema de información para una empresa de
servicios, se puede reforzar con recursos humanos externos (ubicados en
cualquier parte del mundo), ganando tiempo pero quizá gravando el presupuesto.
El
riesgo es un fenómeno que perciben, en mayor o menor escala, todos los agentes vinculados. Sin duda, el
gerente del proyecto, dado su
responsabilidad en todos y cada una de los procesos propios de la
ejecución, es quien mayor interés debe demostrar y el que mejores herramientas
debe exhibir e imponer para su administración. No es suficiente, observar o
percibir el riesgo, tampoco lo es el ignorarlo, mucho menos ocultarlo, es
preciso administrarlo, que no es otra cosa diferente a anticiparlo, conocerlo,
analizarlo y dimensionarlo, ofrecer respuestas adecuadas y oportunas, ejercer
monitoreo y, tomar la opción más favorable entre las alternativas de evitarlo,
eliminarlo, mitigarlo, transferirlo, asumirlo y controlarlo, compartirlo o
gestionarlo.
Las
organizaciones y los gerentes de proyectos perciben el riesgo como el efecto de
la incertidumbre sobre los objetivos del proyecto en términos de calidad,
tiempo, costos y alcance. En lenguaje coloquial se suelen tipificar ciertas
actitudes de las personas con respecto a la incertidumbre, pero que en cabeza
de los gerentes de proyectos se supone ciertas precauciones para implantar
escenarios más seguros en la ejecución de los proyectos. Se habla de la “propensión
al riesgo” o sea el atractivo que despierta en un gerente el desafío de
enfrentar riesgos, lo que corresponde a una conducta en exceso peligrosa y poco aconsejable, a no ser que sea estimulada
por un incentivo especialmente atractivo. Es el caso de los premios estipulados
contractualmente sobre la entrega adelantada de un determinado proyecto, lo
cual supone esfuerzos significativos como jornadas excesivas y
desproporcionadas, que pueden generar la protesta airada de las comunidades
próximas (causadas por el ruido de máquinas y equipos, gritos de operarios,
polvo, vibración, etc., en jornadas nocturnas no autorizadas), y también
reclamos ante autoridades laborales. La “tolerancia al riesgo” se refiere al
nivel de incertidumbre que está dispuesto a aceptar un gerente. Sin duda se
trata de una actitud más sensata que facilita la gerente medir hasta qué punto
puede coexistir con presencia de riesgos de diverso origen y las consecuencias
que se desprenden en los objetivos ya mencionados. El “umbral de riesgo” es una
medida de referencia que establece un rango de incertidumbre dentro del cual un
gerente se siente cómodo y dispuesto para enfrentar un riesgo. En consecuencia,
un gerente previsivo debe definir el nivel de incertidumbre que la permita
limitar su tolerancia, y controlar, si es el caso su actitud de propensión al
riesgo, para no exponer a la organización o al proyecto. En la medida de lo
posible, el gerente y su grupo deben precisar parámetros objetivos para
establecer su umbral de riesgo aceptable para un determinado proyecto.
La gestión de riesgos hace parte del
arsenal de instrumentos con los que cuentan los gerentes de proyectos y, al
igual que otras muchas técnicas y herramientas disponibles, se debe aplicar
procurando transitar con mayor seguridad durante la ejecución, en pos de
alcanzar los objetivos señalados para un proyecto. Equivocadamente, algunos
creen que mencionar el riesgo es señal de incompetencia, impericia, torpeza,
ignorancia, inexperiencia o carencia de control en la ejecución, al contrario,
constituye una muestra de experiencia, madurez, profesionalismo e idoneidad. Consiste en identificar, analizar, rechazar y eliminar las
causas de los riesgos antes de que se conviertan en amenazas o problemas que
impidan completar exitosamente la ejecución de un proyecto. Se trata
pues, en maniobrar la incertidumbre en una forma sistemática, recurrente y consistente con el fin de identificar,
dimensionar y jerarquizar los riesgos que pueden impactar al proyecto, y que de
no administrarse en forma rigurosa obstaculizan en alguna medida el alcance, la
entrega oportuna, el presupuesto establecido o los índices de calidad acordados,
afines a las expectativas del cliente. Sin embargo, la administración de
riesgos es una técnica que evoluciona en sus planteamientos conceptuales y
teóricos y que poco a poco se ve instrumentada para una aplicación más
frecuente, generalizada y metódica. Pero lo que es más importante, como
cualquier técnica administrativa, para que sea funcional y tenga sentido y
utilidad, deberá ser enmarcada dentro del propósito de creación de valor, por
lo que no es posible desligarla de los diferentes etapas del ciclo del proyecto
(preinversión, ejecución, operación y evaluación expost), ni tampoco de las
otras áreas de conocimiento y los cinco principales procesos comprometidas en la
ejecución de un proyecto, pues hace parte esencial del espíritu de
“integración” propio de la gerencia de proyectos.
Se comienza con la estructuración
del “plan de gestión de riesgos”, que es el documento donde la dirección del proyecto
describe la estrategia a seguir con relación a la incertidumbre, en donde
indica los recursos humanos, financieros y logísticos que se asignarán a este
asunto; la periodicidad, organización y dinámica de las reuniones; los
procedimientos de monitoreo y tipos de reportes, etc. Partiendo de la
percepción del riesgo, se diseña un procedimiento donde se identifican y
clasifican, se establece su origen, para posteriormente, medir la exposición
que tiene la organización (empresa o proyecto), así como la ambigüedad o
volatilidad de las situaciones que determinan algún nivel de riesgo. Cabe
anotar que las ventajas de todo orden (competitivas, de mercado,
tecnológicas, financieras, institucionales, organizacionales, etc) que controla
una empresa matriz, afecta positivamente a los proyectos que se realizan en su
interior. Lo mismo podemos decir de los riesgos, los proyectos que surgen de
una organización están expuestos y comparten en buena medida los riesgos que
amenazan a la empresa matriz.
A
partir de la identificación, se cualifican y cuantifican, diseñándose las
estrategias a seguir para responder oportuna y eficientemente, y culmina con la
definición y apropiación de un conjunto de políticas, acciones y rutinas sobre
los cuales se ejerce un seguimiento, vigilancia y control que facilita la
finalización del proyecto en las condiciones preestablecidas de alcance,
tiempo, costo y calidad.
En la
actualidad, la mayoría de los negocios viven en un medio donde la inseguridad,
la inestabilidad e indecisión son parte del paisaje cotidiano. Sin embargo, muy
pocos se preocupan por administrar el riesgo desde un punto de vista integral,
es decir, estratégico, vale decir, reiteramos, el que conduce a la creación de
valor. Anteriormente, los administradores de empresas y proyectos creían que
los eventos eran predeterminados por voluntad ajena o externa (la naturaleza;
políticas públicas; la situación de la economía expresada en fenómenos como la
devaluación o la inflación; la innovación tecnológica; el capricho de la moda;
los hábitos de consumo y otras circunstancias no controlables extrañas a la
organización), la incertidumbre era para ellos un determinismo irrevocable. Por
el contrario, los administradores modernos (de empresas y proyectos) incluyen en
su agenda rutinaria la identificación, conocimiento y análisis de aquel entorno
que está bajo su dominio y que genera algún tipo de alarma, y aún las circunstancias
externas o distantes sobre las cuales no se tiene ningún control o gobierno,
pero cuyos efectos positivos o negativos se perciben y eventualmente podrían
afectar la ejecución de su proyecto.
Particularmente, la
ejecución de un proyecto entraña una cantidad notable de riesgos de toda
índole, dado que es la etapa del ciclo que mayores recursos demanda y la que
vincula mayor número de personas de diferente origen animadas por el
cumplimiento de sus respectivos compromisos contractuales. Por lo tanto, la
cohesión como equipo para el logro de su objetivo depende del liderazgo del
gerente del proyecto, y de las condiciones que pueda ofrecer a su entorno
próximo, para hacer los esfuerzos de los diferentes interesados se dirijan con
la misma motivación a la percepción, hallazgo,
análisis, control y seguimiento de nuevos riesgos que amenacen la ejecución
de su proyecto.
Todas las actividades que
comprometen la ejecución de un proyecto están rodeadas de diferentes y variadas
manifestaciones de riesgo, de ahí la importancia de la etapa de planeación en
donde se simulan anticipadamente todas las situaciones propias de la instalación,
montaje y puesta en marcha. La mejor vacuna para enfrentar los riesgos
potenciales en la ejecución de un proyecto es un adecuado y confiable proceso
de planeación.
De ahí la importancia de elaborar un “plan de riesgos” subsidiario del “plan
maestro”. Lo mismo que se hace con el
plan de gestión del tiempo, del costo, de la calidad, de las
comunicaciones, de las compras, etc.
En el gráfico adjunto se puede
observar como las diferentes áreas de conocimiento se relacionan directa y
mutuamente con la identificación y administración de riesgos. En efecto, al
abordar cada una de las áreas, por ejemplo, lo que tiene que ver con el
alcance, con calidad, o costos, o tiempo, o recursos humanos, o procura y
logística, o los involucrados (stakeholders) o las comunicaciones o el mismo
entorno que rodea al proyecto, nos permite identificar y verificar la
existencia de riesgos de diferente índole que puedan afectar el desarrollo
normal de la ejecución del proyecto. Sin
duda alguna, el proceso de seguimiento y control es una fuente abundante para
la apreciación, observación y análisis de un variado nicho de riesgos, puesto
que se descubren nuevas situaciones que seguramente revelan la presencia de
peligros no reconocidos anteriormente. Por ejemplo, cuando en principio se
plantean fechas posibles de comienzo del proyecto, también se trata de
verificar las condiciones del clima o la situación política del momento, o la
capacidad de los proveedores de bienes, equipos o servicios, buscando descubrir
complicaciones que eventualmente puedan conspirar contra el buen desempeño y
por ende en el cumplimiento del cronograma, y las secuelas que se puedan
derivar sobre el presupuesto o la calidad.
LOS RIESGOS EN LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS
Recordemos que en el proceso de
planeación se resuelven entre otros los siguientes interrogantes: a dónde
queremos llegar (entregables); qué debemos hacer (alcance); cómo lo haremos
(estrategia); cómo nos organizamos (modelo administrativo); qué necesitamos
(recursos); en qué momento (cronograma); cuánto costará (presupuesto),
etc. En cada interrogante se esconden
múltiples riesgos que amenazan el cumplimiento del objetivo propuesto en
términos de alcance, calidad, costo o tiempo.
Desde la designación del gerente (un gerente
incompetente es el mayor riesgo que puede soportar un proyecto), la “definición del proyecto” o “project charter” y la conformación del
equipo de gerencia; la selección del modelo organizativo más adecuado; la
definición del alcance mediante la identificación de las tareas (EDP), tanto
las propias como las contratadas con terceros; la elaboración de términos de referencia,
la precalificación y convocatoria a potenciales contratistas a través de
invitaciones o licitaciones; el análisis y evaluación de las diferentes
propuestas; la selección de la más adecuada y su adjudicación; la discusión y
selección de la forma contractual; el diseño, la ejecución y el monitoreo de los contratos; la definición de
estándares de calidad y su riguroso control; la promulgación de protocolos para
las comunicaciones; la designación de interventores; el diseño de
procedimientos y herramientas para el seguimiento y control; etc., son acciones
que de no hacerse en forma adecuada, se convierten en un abundante y siniestro nicho
de riesgos.
A propósito, el diseño, elaboración,
ejecución y administración de todos y cada uno de los contratos desde el punto
de vista técnico, financiero y jurídico resulta de especial relevancia en la
mitigación de los riesgos del proyecto. Debemos insistir que muchísimos
proyectos de alguna envergadura en nuestro entorno de América Latina pasan
largas temporadas en los tribunales de justicia, conciliación o arbitramento,
debido en gran medida, a diseños insuficientes e incompletos de contratos que
pernean fisuras en las normas y la legislación y dejan abierta la puerta a
riesgos de diverso tipo. Por esta razón, insistimos, el especial cuidado y
dedicación que el gerente del proyecto y sus asesores expertos deben poner a la
concepción, definición, diseño y “administración de los contratos” que guardan
una relación directa con la “gestión del riesgo”.
Es claro y así nos lo recuerda el
esquema adjunto que los resultados de la gestión de las diferentes áreas de
conocimiento se constituyen en entradas para la administración del riesgo, que facilita la elaboración del
“registro o listado de riesgos”, que serán organizados con relación a su
importancia relativa, teniendo en cuenta su probabilidad de ocurrencia y la
gravedad de sus efectos, para dar salida a acciones, métodos y procedimientos
idóneas para alcanzar el objetivo deseado.
La mayor o menor exposición al
riesgo de un proyecto durante el periodo de ejecución, depende de diferentes
factores: la dimensión del proyecto; el liderazgo del gerente y la conformación
de su equipo; la complejidad y el conocimiento de la tecnología utilizada; el
tiempo de ejecución; la dificultad para especificar clara e inequívocamente las
obras o tareas por realizar (alcance); la presencia calificada de
interventoría; la responsabilidad, experiencia y antecedentes de subcontratistas
y proveedores; el diseño y definición de procedimientos para el seguimiento y
control. En consecuencia, a manera de prevención contra el riesgo, el gerente
debe estar muy atento en la forma como se planeen, programen, realicen y
controlen las diferentes actividades durante la ejecución del proyecto.
El diseño y montaje,
por ejemplo, de un plan de contingencia tiene un costo que debe ser
presupuestado. La gestión del riesgo, en últimas, consiste
en diseñar un método aplicable con el fin de enfrentar y dar respuestas idóneas
y oportunas a la incertidumbre propia de la ejecución, al mismo tiempo que se
asignan los recursos y el personal necesario para dicho propósito. En
consecuencia cada riesgo debe tener: la probabilidad actual de ocurrencia; un
responsable para resolverlo; una fecha
estimada de solución; el nivel de exposición al riesgo de las diferentes
actividades programadas; actividades realizadas para enfrentarlo; el
seguimiento a dichas actividades para conocer su evolución y la percepción de
nuevos escenarios de incertidumbre.
Juan José Miranda Miranda
Marzo de 2015
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