LA PLANEACIÓN PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO[1]
Abstract: La piedra
angular del enfoque de la gerencia de proyectos es el “plan maestro”, que debe
elaborarse en forma rigurosa, detallada y profesional. El proceso de
planificación (lo contrario de improvisación)
debe ser inteligente y funcional.
Por esta razón se exige que el plan sea documentado, divulgado,
comprendido y actualizado. El plan maestro no es fijo ni rígido, su afinación y
mejoramiento es un proceso continuo y gradual. El plan maestro es una
herramienta de consulta permanente, de acceso expedito y organizado y,
presentación sencilla despojada de pretensiones teóricas o conceptuales. El
proceso de planificación sigue un enfoque de sentido común: dice lo que se
hará; quién lo hará; en qué momento y en qué orden; con qué recursos; cuánto
costará.
La
planeación es la disposición sistemática de asuntos o labores para el logro de
un objetivo. El plan determina lo que se debe lograr y la forma para
alcanzarlo. Se constituye en el punto de referencia obligatorio para percibir
el avance del proyecto y establecer las medidas correctivas pertinentes. El
diseño del plan debe ser responsabilidad del equipo básico a la cabeza del cual
está el gerente del proyecto, pero debe someterse al escrutinio y análisis del
propietario o cliente, y también de los demás involucrados. Es importante dar
participación al mayor número de miembros del equipo en su diseño y
formulación, con el fin de garantizar consenso y compromiso.
A
la planeación de la ejecución de un proyecto es preciso dedicarle todo el
tiempo que sea necesario con el fin de clarificar las metas y el alcance, para
lo cual es preciso lograr adhesión entre
los propietarios o patrocinadores y la gerencia y su grupo responsable de la
ejecución. Lograr acuerdos definitivos con el propietario o cliente no suele
ser tarea fácil, no obstante medie un contrato formal para la ejecución de un
proyecto, éstos, los propietarios, tienen habitualmente una percepción nebulosa
o incompleta surgida de los estudios de preinversión, de los planes de negocios
o de otros documentos elaborados con el interés de promover y posicionar el
proyecto. En algunos casos estos documentos datan de varios años atrás y
presentan escenarios diferentes a los
que se observan en el momento de ejecución, y dado que la información,
especialmente la relacionada con costos, tiempos y tecnología no ha sido
revisada y contrastada, a los propietarios es preciso concretarlos sobre la
verdadera dimensión de la ejecución del proyecto con el respaldo de cifras y
datos actualizados y suficientemente documentados.
Dependiendo de la complejidad y la
duración de su ejecución, lo mismo que de la percepción del propietario sobre
riesgos y complicaciones eventuales, el proceso de planificación puede resultar
dilatado o expedito. El esfuerzo necesario para planificar la ejecución de un
proyecto está fundamentado en el nivel de detalle que se necesita para
entenderlo y documentarlo adecuadamente. El tiempo dedicado a la planificación
depende, en mayor grado, del tiempo invertido en conseguir la información pertinente,
y, reiteramos, la demora para llegar a
acuerdos con el cliente o propietario. Paciencia, persistencia, carácter y convicción son
cualidades que debe exhibir en todo momento el gerente del proyecto, pero
especialmente al principio, cuando se debe emplear a fondo para llegar a
acuerdos satisfactorios con los propietarios en lo que corresponde a la
“definición del proyecto”. Nunca se
deben iniciar faenas en tanto no se llegue a un acuerdo con los propietarios,
mayor dificultad en la búsqueda de arreglos y enormes riesgos asumen las
partes, cuando el proyecto se ha iniciado.
Es
oportuno destacar las dificultades que se presentan en empresas estatales, en
las cuales la rotación de los funcionarios de nivel decisorio obedece más a
condicionamientos políticos que a necesidades técnicas de desempeño misional, y
por otro lado, los compromisos presupuestales están ajustados a procedimientos
burocráticos específicos que determinan situaciones muy particulares para la
irrigación de recursos hacia un proyecto. Del capricho o autoritarismo miope de funcionarios con poder temporal surgen
muchos proyectos en el sector público, los cuales no tienen estudios de
preinversión serios sino documentos incompletos y superficiales elaborados por
subalternos incondicionales, lo que determina un escenario de ejecución
particularmente riesgoso.
De
todos modos, del consenso con los propietarios debe surgir un documento
preliminar denominado “Definición del
Proyecto o Charter del Proyecto”[2], donde en alguna
manera se concretan los objetivos, la estrategia y los productos (entregables). Una vez acordado
y firmado el “Project chárter” se debe en primer lugar contratar, establecer y
desarrollar el equipo básico inicial; diseñar un esquema organizativo
apropiado; desagregar el proyecto en actividades (EDP)[3] y
estimar tiempos, definir secuencias, determinar recursos; dimensionar el
presupuesto; establecer criterios de calidad y de gestión de riesgos; montar un
programa de monitoreo y evaluación de desempeño; estructurar un esquema de
información y comunicación sólido y confiable; identificar y registrar
plenamente a los interesados (stakeholders); además de instaurar y definir
procedimientos para la contratación y las adquisiciones, todo esto con una
visión aglutinante o integradora. Lo que significa pasar de la “definición del
proyecto” (project charter) al proceso de “planificación de la ejecución”, vale
decir, al “plan maestro”.
El
gerente del proyecto y su equipo tendrán que determinar el camino más adecuado
para consolidar el propósito de la ejecución. Esto significa definir una
estrategia que corresponde al sistema lógico que ofrezca mayor probabilidad de
lograr el objetivo. Si el objetivo del turista, por ejemplo, es llegar al
destino a una hora determinada, con un presupuesto acordado y en óptimas
condiciones, entonces la estrategia es seleccionar la vía, la hora de salida y
el modo de viaje. De la utilización de determinada estrategia se esperará
llegar al destino a través de una ruta específica en condiciones adecuadas. Para
el gerente del proyecto suele ser más fácil tomar un camino convencional, pero
dado que cada proyecto es único y diferenciado, se deben analizar y ponderar
estrategias alternativas y seleccionar la que mejor se acomode a sus
circunstancias singulares. El gerente del proyecto al optar por una estrategia,
analiza sus recursos y decide cómo utilizarlos mejor. Debe examinar las
posibles debilidades o riesgos (piedras en el camino) y escenarios no previstos
que plantean interrogantes, “cómo procedemos si?. Siempre será válido escoger
una estrategia impulsados por la necesidad de minimizar el riesgo de
incumplimiento de los objetivos identificados, acordados y reconocidos como
relevantes por los involucrados (stakeholders).
Todo
esfuerzo que se haga en esta etapa será compensado más adelante porque
permitirá simular desde el principio el escenario de comportamiento de las
principales variables durante las fases de instalación, montaje y puesta en
marcha. Dado que la ejecución del proyecto es un evento dinámico que se realiza
en un entorno cambiante, la posibilidad de sufrir cambios es alta, lo que
significa que el “plan maestro” no es rígido, debe ser flexible, por ende su
elaboración es gradual, lo que implica mutaciones y mejoras a medida que se
cuente con información más detallada y específica y con estimaciones más
precisas y confiables.
Desde
luego que no hay planes perfectos sobre los cuales se pueda prever en forma
milimétrica los sucesos futuros de la ejecución, sin embargo, se pretende que
el “plan maestro” se erija como el medio único o punto de referencia
obligatorio (línea de base) para orientar las acciones en cumplimiento de los
objetivos de la ejecución del proyecto. En todos los casos vamos a encontrar
desviaciones con respecto a lo planeado, pero es precisamente mediante su
observación y lectura permanente que surgirán las herramientas idóneas para
corregir el rumbo. El plan se convierte entonces en un instrumento de consulta
diaria, reiteramos, y el punto de partida de todas las acciones encaminadas a
concretar el objetivo.
Muchos
gerentes de proyectos no muy experimentados ansiosos por comenzar faenas,
después se lamentan de no haber dedicado el tiempo suficiente a la elaboración
del plan maestro.
En
alguna medida esta etapa de la planeación deberá responder en forma minuciosa
entre otros los siguientes interrogantes: qué se debe hacer?, quien lo hará?,
en qué momento?, con qué recursos? y cuánto costará?. En consecuencia el “plan maestro” incluirá en forma sistemática los siguientes
documentos y consideraciones, además de la carta de constitución o project
charter:[4]
q
Definición
clara e inequívoca de cada una de las metas que se esperan alcanzar
(entregables) durante las diferentes fases y procesos de la ejecución del
proyecto.
q
Datos
pertinentes del contrato de ejecución que determina las actividades a realizar,
las metas a cumplir y los productos o servicios por suministrar (entregables).
q
Al
tiempo que se selecciona una estrategia se procede a dimensionar el trabajo
necesario para lograr el objetivo, vale decir, el alcance. La definición del
alcance contempla la totalidad del trabajo que será hecho y los responsables de
cada actividad (indicar lo que no está comprometido a hacerse es una forma
complementaria de delimitar el alcance).
q
Instaurar
un “organigrama” o modelo organizacional para la ejecución del proyecto donde se
precisen los procedimientos, las formas de comunicación y relación con la
organización propietaria y demás involucrados, los niveles de autoridad y
responsabilidad y sus diferentes unidades funcionales.
q
Desagregación
del proyecto en un número adecuado de actividades permite corroborar el alcance
y las responsabilidades de agentes internos y externos para su realización
(EDP). Es recomendable hacer una descripción textual de cada actividad,
indicando el tiempo estimado de duración y la secuencia con respecto a otras
actividades que faciliten el diseño inicial de un “cronograma”, los recursos
necesarios para realizarlas y los costos de los mismos para estructurar un
“presupuesto” preliminar.
q
Estudiar
permanentemente el entorno del proyecto para verificar la existencia, vigencia
y dimensión de riesgos y limitaciones y elaborar planes auxiliares o de
contingencia para enfrentarlos, cuando la situación lo amerite.
q
Recuerde
que muchas actividades tendrán que ser realizadas por agentes externos con
quienes se debe coordinar procedimientos de seguimiento y control en armonía
con los contratos correspondientes. Dado la necesidad de programar el momento y
la secuencia de las actividades no se debe permitir que los contratistas y
consultores funcionen como ruedas sueltas, es preciso integrarlos al proyecto y
exigir el cumplimiento de las cláusulas
contractuales[5] en lo relativo a alcance,
tiempo, oportunidad, costo y desde luego a calidad. Uno de los grandes desafíos
del gerente del proyecto es precisamente coordinar las acciones de los
responsables de cada una de las actividades (matriz de responsabilidades). Es
claro que entre más grande sea el proyecto mayor será la necesidad de recursos
externos y, por lo tanto, mayor la dificultad de coordinar sus tareas.
q
Incorporar
durante la ejecución herramientas idóneas, tales como, diagramas de barras y de
flechas, presupuestos, informes, actas de entrega, reuniones, etc.[6], que
faciliten la programación día a día y el proceso de seguimiento y control.
q Diseñar
procedimientos y localizar en el organigrama la unidad encargada de las
adquisiciones (procura) y contratos para asegurar la llegada oportuna de todos
los recursos humanos, materiales, logísticos, equipos y toda clase de servicios
para la ejecución del proyecto.
q
Establecer
métodos y procedimientos de control y aseguramiento de la calidad en cada uno
de los procesos.
q
Constituir
procedimientos para la captura, análisis y
difusión de la información y canales de divulgación selectiva entre las
diferentes unidades funcionales internas y externas, vinculadas a la ejecución
del proyecto, con el fin de aplicar correctivos oportunos cuando las acciones
se desvíen de lo planeado.
q
Información,
condiciones, limitaciones relativas al otorgamiento de licencia y
autorizaciones oficiales.
q
Si
la naturaleza del proyecto lo exige, se precisa conocer el censo de predios
necesarios para la ejecución, su situación de propiedad o servidumbre y estado
de la negociación.
q
Acuerdos
logrados con las comunidades afectadas, es el caso de proyectos de
infraestructura física, de explotación minera o petrolera, del trazado de
oleoductos y similares, etc.
q
Acuerdos
alcanzados con las compañías de servicios públicos cuyas redes subterráneas o
aéreas pueden ser afectadas durante la ejecución del proyecto.
q
Responsabilidad
que asumen el contratista, el propietario y terceros.
q
Material
descriptivo disponible que defina el trabajo (estudios de preinversión, planes
de negocio, diagramas, dibujos, bases de datos, listas de equipos, diseños, prototipos,
software, documentación, etc.).
q
Fuentes
de financiación, montos comprometidos y especialmente flujos de caja previstos.
q
Decisiones
tomadas previamente por alguno de los actores o involucrados.
Por
otro lado, toda empresa, derivado de su importancia en el sector en que opera
tiene una serie de circunstancias asociadas (cultura organizacional) y, desde
luego, los proyectos que de ella surgen comparten en alguna medida sus ventajas
y también sus dificultades. El gerente debe guiar su proyecto a través de todas
las eventualidades positivas y negativas que rodean a la organización.
Si
un problema puede anticiparse se atenúa su amenaza y facilita su control. Sería
útil enunciar algunas fuentes frecuentas de problemas y conflictos en la
ejecución de proyectos de alguna magnitud que al detectarlas tempranamente
ampliarían las posibilidades de éxito al gerente del proyecto:
q La utilización de
nuevas tecnologías o procesos no probados que suman riesgos al proyecto.
q Condiciones de la
localización del proyecto: inseguridad, clima, existencia de grupos hostiles.
q Recursos limitados.
q Demoras en la
obtención de permisos y licencias ambientales, comerciales, de iniciación de
obras, también traumas y retrasos en el saneamiento predial de terrenos
afectados por el proyecto, etc.[7]
q Problemas de control
de los procesos: dificultades en el diseño e implementación de procedimientos
de seguimiento y monitoreo.
q Acceso difícil a los
frentes de trabajo (es el caso del tendido de redes de oleoductos, vías,
hidroeléctricas, plataformas marítimas, etc.).
q Lo relacionado con la
mano de obra: escasez, insuficiente calificación, problemas laborales, amagos
de huelgas, terminación y renovación de contratos, etc.
q Condiciones
económicas precarias de la región y niveles deficitarios en la oferta de
servicios públicos e infraestructura.
q Relaciones difíciles
entre el equipo del proyecto y los asesores y directivos de la organización
propietaria.
Es recomendable que en el plan maestro se expongan y
expliciten estos problemas y se definan pautas para mitigar y controlar sus
efectos colaterales no deseados.
Compilando lo más relevante: una idea inicial bien organizada y estructurada a
través de un estudio de preinversión permite elaborar un documento de
negociación (plan de negocios), para promover la participación y coadyuvancia
de diferentes actores de interés impulsados por un propósito común. La idea
inicial se desarrolla en una intención etérea o volátil, pero se transforma en
un objetivo compartido (project charter) donde se define el alcance, vale
decir, las tareas que se deben realizar para lograrlo. Se estructura y
desarrolla un equipo humano a la cabeza del cual está el gerente del proyecto,
que deberá identificar el modelo de organización que mejor se amolde al
propósito perseguido teniendo en cuenta las competencias[8]
y responsabilidades de cada miembro. El desagregado de actividades permitirá
secuenciarlas y asignarles tiempo para definir un cronograma y la
correspondiente agenda, y mismo tiempo se identifican los recursos necesarios
para realizarlas lo que facilita la elaboración de un presupuesto. Como
complemento a lo anterior, se involucran los conceptos de calidad y riesgo, y
se definen procedimientos para adelantar las compras, elaborar contratos y
definir pautas sobre la logística necesaria y el diseño e implantación de un
sistema de comunicaciones e información, además, se identifican los diferentes
involucrados para establecer continua y fluida interlocución. Paralelo a todo
esto se instaura un proceso permanente de seguimiento, control y revisión. La
concepción “integrada” de todos los elementos mencionados conduce al “plan
maestro”.
Cabe
anotar que el PMI encierra estos temas como las diez áreas de
conocimiento: integración, alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos,
riesgos, comunicaciones, procura o compras y los involucrados o
stakeholders, y las incorpora a cinco
procesos (iniciación, planeación, ejecución, seguimiento y control y finalmente
cierre) y sus desagregados específicos. No obstante se propicia un equilibro
entre lo predictivo propio del esquema convencional y lo adaptativo sugerido en
el “manifiesto ágil” (aplicado con eficacia a ciertos proyectos de TIC´s
(tecnologías de la información y las comunicaciones). En todo caso, un
profesional maduro tendrá la discrecionalidad en el uso de las diferentes
herramientas disponibles para lograr el éxito en la ejecución de los proyectos
a su cargo.
Juan José Miranda
Marzo de 2015
[1] Tomado contextualmente del libro “EL DESAFÍO
DE LA GERENCIA DE PROYECTOS” de Juan Jose Miranda Miranda.
[2] Algunos autores la denominan “Carta de Constitución del Proyecto” o “Acta
de Constitución del Proyecto”. El PMI acuña el término “Charter del Proyecto” o
“Acta del Proyecto”.
[3] EDP o
EDT corresponde a “Estructura de Desglose del Proyecto o del Trabajo”,
traducido de la sigla en inglés “Work Breakdown
Structure (WBS)”.
[4] El Project charter es
el documento que formaliza la iniciación y se constituye en el insumo básico
para el proceso de planeación.
[5] Los acuerdos de tiempo, oportunidad, costos y calidad para
las tareas realizadas por contratistas o proveedores de bienes y servicios
externos deberá quedar en forma clara e inequívoca en los distintos contratos,
ya que estos se convierten en el único instrumento idóneo para exigir los
compromisos allí establecidos, en consecuencia, el diseño, la elaboración y la
administración de los contratos es una tarea de vital importancia para el éxito
en la gerencia de proyectos.
[6]
Son muchos los programas computarizados que existen en el mercado para
adelantar las tareas de programación, asignación de recursos, elaboración de
informes, protocolos de comunicación y diseminación de la información,
gráficos, diagramas, listados de productos y proveedores, etc., que facilitan
la tarea rutinaria de programación, seguimiento y control.
[7] Muchos proyectos de construcción o
ampliación de infraestructura como vías urbanas, autopistas, hidroeléctricas,
aeropuertos, telecomunicaciones, etc., afectan predios particulares que al no
ser negociados y saneados oportunamente
causan traumas y demoras con costos incalculables en la ejecución del proyecto.
[8] El IPMA define tres clases de competencias:
técnicas, contextuales y de comportamiento.
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