TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES” Y LA “CADENA CRÍTICA” EN LA PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

“TEORÍA DE LAS  RESTRICCIONES” Y  LA “CADENA CRÍTICA” EN LA PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS ^[1]

Autor: Juan José Miranda Miranda

           

           

Abstract: Un enfoque novedoso y original parte del supuesto de la limitación de recursos (teoría de las restricciones) y de la condición entre actividades de “sucesos dependientes” y la existencia de “fluctuaciones estadísticas”, y en lugar de hablar de camino crítico utiliza el vocablo “cadena crítica”.^[2]

LA GERENCIA INTEGRADA DE PROYECTOS

LA GERENCIA INTEGRADA DE PROYECTOS[1]

Por Juan José Miranda Miranda [ Acerca del autor]

Abstract: Todo proyecto hace parte de un sistema. En efecto, todos los proyectos pertenecen al “sistema de planeación” y a subsistemas sectoriales, territoriales o empresariales de menor espectro. La estructura del proyecto se divide en componentes, y la administración de esos componentes se debe orientar en una perspectiva de conjunto e integración. Un sistema es un agregado de personas, procesos, información, etc., agrupadas y coordinadas hacia el logro de un objetivo, por esa razón la acción gerencial se denomina “integrada” en el sentido que reclama una óptica panorámica y general, en la cual cada actividad se constituye en parte esencial e integral de un proceso contribuyendo al logro del objetivo. Su concepción como un sistema ha demostrado de qué manera cada proyecto debe trabajar como un organismo  regulado, por lo tanto es necesario definir con claridad y sin equívocos su objetivo. Se debe reconocer que los proyectos son estructuras en constante cambio y que operan en escenarios inestables, transitorios, mutables y caprichosos lo que supone la necesidad de definir e identificar los subsistemas principales y sus interrelaciones, como punto de partida de la planeación de la ejecución, y replicar hacia ellos los correctivos en caso de desviaciones.

EL RECORRIDO DEL PROYECTO POR EL CAMINO DE LA EJECUCIÓN

EL RECORRIDO DEL PROYECTO POR EL CAMINO DE LA EJECUCIÓN[1]

Por Juan José Miranda Miranda [ Acerca del autor]

Abstract: Son muchos los catálogos y listas  que permanentemente se publican que tratan de dilucidar las múltiples causas responsables de fracasos en los proyectos, sin embargo, la gran mayoría se enfocan en la culpabilización de los “gerentes de proyectos”, vale decir, a fallas durante la ejecución: la indefinición del alcance; cronologías demasiado optimistas; riesgos ignorados; fallas en las comunicaciones con los agentes de interés; poco rigor en el proceso de monitoreo y control y muchas otras asimiladas a las áreas de conocimiento y también a los procesos. No obstante, en ocasiones se presentan y con más frecuencia de lo deseado, otras causas ajenas a la ejecución que determinan el colapso de muchos proyectos.  

GESTIÓN DEL RIESGO

GESTIÓN DEL RIESGO

Por Juan José Miranda Miranda [ Acerca del autor]

Abstract: Es el gerente del proyecto, el que tiene la responsabilidad de anticipar, identificar, analizar, evaluar, estimar y reportar las amenazas y también las oportunidades, realizar acciones para su control y manejo, hacer seguimiento, vale decir, gestionar riesgos y oportunidades,  tanto los originados al interior del proyecto, como aquellos externos cuyo mando y dominio no está bajo su gobierno, pero que tiene la necesidad, derivado de su percepción e información, en la mayoría de los casos, insuficiente, de preparar el terreno de la mejor forma y con las herramientas disponibles, para enfrentarlos.

GESTIÓN DE PROYECTOS CREATIVOS Y CULTURALES

GESTIÓN DE PROYECTOS CREATIVOS Y CULTURALES

Por Juan José Miranda Miranda [ Acerca del autor]

Abstract: Es claro que la cultura como parte del patrimonio inconmensurable de las naciones, representa, además, una fuente significativa de divisas y empleo. Las exportaciones de bienes y servicios creativos en el mundo alcanzaron cerca de 406.000 millones de dólares en el 2008, según el BID. El informe sobre la economía creativa de la UNESCO del 2010, indica, por ejemplo, que las industrias creativas ocupan el 21% de la fuerza laboral en Brasil, mientras que genera el 9% del PIB de Buenos Aires, en tanto que en Colombia participan en el 4% de su PIB. Sin duda estas cifras halagadoras señalan un camino prometedor en América Latina y el Caribe para un nuevo profesional que observa en las manifestaciones culturales la oportunidad de negocios rentables, es el “gestor de proyectos culturales”.

LOS PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO

LOS PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO[1]

Por Juan José Miranda Miranda [ Acerca del autor]

Abstract: El “proyecto de investigación” o el “proyecto de desarrollo tecnológico”, es una variedad ciertamente importante que merece un tratamiento preferencial y diferencial. Si concebimos la preinversión como la síntesis de los estudios de diferente índole técnico, económico, financiero, legal, institucional, organizativo y ambiental, que facilitan y justifican la decisión nada fácil, de asignar recursos, habitualmente significativos, hacia un objetivo no siempre claramente determinado, debido a la magnitud del riesgo en un ámbito desconocido y con información insuficiente, parcial e incompleta, entonces la metodología propuesta cobra aún mayor relevancia. La idea fundamental de esta reflexión es ofrecer a los diletantes y expertos (estudiantes, profesores, consultores, funcionarios, profesionales) que comienzan a recorrer el arduo camino de la investigación o el desarrollo tecnológico, unas pautas útiles para su labor a partir del concepto de “proyecto”.

LA PLANEACIÓN PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

LA PLANEACIÓN PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO[1]

Por Juan José Miranda Miranda [ Acerca del autor]

Abstract: La piedra angular del enfoque de la gerencia de proyectos es el “plan maestro”, que debe elaborarse en forma rigurosa, detallada y profesional. El proceso de planificación (lo contrario de improvisación)  debe ser inteligente y funcional.  Por esta razón se exige que el plan sea documentado, divulgado, comprendido y actualizado. El plan maestro no es fijo ni rígido, su afinación y mejoramiento es un proceso continuo y gradual. El plan maestro es una herramienta de consulta permanente, de acceso expedito y organizado y, presentación sencilla despojada de pretensiones teóricas o conceptuales. El proceso de planificación sigue un enfoque de sentido común: dice lo que se hará; quién lo hará; en qué momento y en qué orden; con qué recursos; cuánto costará.

LA GESTIÓN FINANCIERA, FACTOR DE ÉXITO EN LA EJECUCIÓN DE UN PROYECTO

LA GESTIÓN FINANCIERA, FACTOR DE ÉXITO EN LA EJECUCIÓN DE UN PROYECTO[1]

Por Juan José Miranda Miranda [ Acerca del autor]

Abstract: La gestión financiera es una función que permite unificar la planificación, presupuestación, contabilidad, pagos, informes financieros, controles internos, auditoría, adquisiciones, desembolsos para respaldar la ejecución. Es un elemento crítico en el éxito de un proyecto. Contar con información financiera oportuna y relevante permite construir una base firme para tomar mejores decisiones, lo que a su vez facilita el avance físico del proyecto al contar con la necesaria disponibilidad de fondos, reduciendo el riesgo de demoras y cuellos de botella. En un proyecto, una buena gestión financiera proporciona la información esencial para los que realizan las otras tareas propias de la implementación y supervisión, pues posibilita los controles internos y la capacidad de identificar con rapidez los sucesos inusuales y los desvíos que comprometen el presupuesto asignado, lo que facilita la detección y prevención del fraude y la corrupción. Es pues la función financiera una de las más idóneas herramientas con que cuenta un gerente para apuntalar el éxito de los proyectos a su cargo.

EL CICLO DEL PROYECTO

Por Juan José Miranda Miranda [ Acerca del autor]

Abstract: Con el fin de garantizar que las inversiones resultan provechosas para sus propietarios (públicos o privados) y desde luego para la comunidad,  es preciso estudiarlas y analizarlas cuidadosamente antes de movilizar recursos hacia su realización.  A través de un proceso inteligente conocido como “gestión de proyectos” que recorre todo el ciclo (preinversión, ejecución, operación y evaluación expost), que se enmarca en un concepto más amplio  de "planeación" se aspira orientar la utilización adecuada de los escasos recursos buscando siempre objetivos de crecimiento económico y social.          Por otro lado, existe una evidencia empírica tomada en los últimos años en el sentido que los países que mayores porcentajes del PIB (producto interno bruto)  le dedican a la inversión son precisamente aquellos que mayores tasas de crecimiento vienen reportando.

AUTOFINANCIACIÓN DE PROYECTOS (PROJECT FINANCE)

AUTOFINANCIACIÓN DE PROYECTOS (PROJECT FINANCE)

Por Juan José Miranda Miranda [ Acerca del autor]

 Abstract: Para el caso de proyectos de alguna magnitud, necesitados de ingente cantidad de recursos se precisa el concurso de muy variadas y alternas fuentes financieras, y la participación de una amplia y compleja red de grupos de interés. Es precisamente, la necesidad de inducir la participación de estos, que surge una modalidad de financiación que depende en buena parte de la integración y entendimiento de cada una de las etapas del ciclo del proyecto: la preinversión, la ejecución y la operación. Los estudios de preinversión determinan la viabilidad técnica y financiera del proyecto y ofrecen elementos de juicio suficientes a los gestores o promotores, para adelantar las pesquisas que conduzcan a completar los recursos necesarios. Es claro que nadie arriesgaría su aportación si no quedara suficientemente convencido de la bondad del negocio y comprometiera su participación con aportes suficientes para ejecutar y completar el proyecto y garantizar el comienzo de operaciones de cuyos resultados (capacidad de producción de bienes o prestación de servicios), deriva los ingresos necesarios y suficientes para cumplir con el servicio de la deuda o la devolución de los aportes recibidos (en caso de fracaso), el pago de las obligaciones tributarias, y desde luego, las utilidades o beneficios que compensen su participación.

LA “CULTURA DE PROYECTOS” INDISPENSABLE EN EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL

LA “CULTURA DE PROYECTOS” INDISPENSABLE EN EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL[1]

Abstract: Cada vez son más las instituciones y empresas públicas y privadas de todo el mundo que involucran el "proyecto" como unidad básica de análisis de la rutina de gestión  y herramienta insustituible en la planeación estratégica. Queremos compartir algunas reflexiones útiles en torno a la importancia de los proyectos como herramienta indispensable en el proceso de  toma de decisiones tanto a nivel estatal como en el marco de la empresa privada, soportando y respondiendo a los influjos de una economía globalizada.

LA VISIBILIDAD DEL PROYECTO A TRAVÉS DEL “PLAN DE NEGOCIOS”

LA VISIBILIDAD DEL PROYECTO A TRAVÉS DEL  “PLAN DE NEGOCIOS”

Abstract: A medida que la comunidad de negocios evoluciona van apareciendo nuevas formas de promover, manejar y comunicar las ideas empresariales, sabemos que un gestor o estructurador  de proyectos no es exclusivamente un tomador de riesgos, sino más bien el profesional que tiene la capacidad de perseguir oportunidades más allá de los límites de sus propios recursos. El éxito del gestor o estructurador de proyectos descansa en su talento para descubrir oportunidades y ser capaz de reunir y concertar los recursos necesarios para hacer realidad el proyecto identificado.

LA DIMENSIÓN AMBIENTAL DE LOS PROYECTOS

LA DIMENSIÓN AMBIENTAL DE LOS PROYECTOS[1]

Abstract: Las organizaciones internacionales y las comunidades académicas y científicas en todo el mundo, se vienen mostrando cada vez más apremiadas por encontrar la mejor manera de incluir la dimensión ambiental en la evaluación de los proyectos de desarrollo. La gran dificultad estriba en la ausencia de metodologías idóneas que incluyan precios para calcular el valor de las repercusiones positivas o negativas, que sobre los sistemas ecológicos se derivan de los proyectos de inversión  y, desde luego, la clara imposibilidad de asignar valoraciones inequívocas a los llamados "bienes ambientales". Es claro que los precios observados en los mercados convencionales no están en condiciones de proporcionar información alguna sobre la "disposición a pagar" por bienes ambientales, por ejemplo, agua y aire más limpios; biodiversidad  o estética del paisaje; o los costos de los procesos degenerativos de suelo, subsuelo y fuentes hídricas producidos por derramamiento deliberado o casual de petróleo o por la irracional explotación minera a partir de mercurio o cianuro. A ninguno de estos efectos se les suele asignar un precio, sin embargo, estas repercusiones dado que afectan el bienestar de las comunidades, debe ser objeto de singular  interés por parte de los analistas.