TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES” Y LA “CADENA CRÍTICA” EN LA PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

“TEORÍA DE LAS  RESTRICCIONES” Y  LA “CADENA CRÍTICA” EN LA PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS ^[1]

Autor: Juan José Miranda Miranda

           

           

Abstract: Un enfoque novedoso y original parte del supuesto de la limitación de recursos (teoría de las restricciones) y de la condición entre actividades de “sucesos dependientes” y la existencia de “fluctuaciones estadísticas”, y en lugar de hablar de camino crítico utiliza el vocablo “cadena crítica”.^[2]

LA GERENCIA INTEGRADA DE PROYECTOS

LA GERENCIA INTEGRADA DE PROYECTOS[1]

Por Juan José Miranda Miranda [ Acerca del autor]

Abstract: Todo proyecto hace parte de un sistema. En efecto, todos los proyectos pertenecen al “sistema de planeación” y a subsistemas sectoriales, territoriales o empresariales de menor espectro. La estructura del proyecto se divide en componentes, y la administración de esos componentes se debe orientar en una perspectiva de conjunto e integración. Un sistema es un agregado de personas, procesos, información, etc., agrupadas y coordinadas hacia el logro de un objetivo, por esa razón la acción gerencial se denomina “integrada” en el sentido que reclama una óptica panorámica y general, en la cual cada actividad se constituye en parte esencial e integral de un proceso contribuyendo al logro del objetivo. Su concepción como un sistema ha demostrado de qué manera cada proyecto debe trabajar como un organismo  regulado, por lo tanto es necesario definir con claridad y sin equívocos su objetivo. Se debe reconocer que los proyectos son estructuras en constante cambio y que operan en escenarios inestables, transitorios, mutables y caprichosos lo que supone la necesidad de definir e identificar los subsistemas principales y sus interrelaciones, como punto de partida de la planeación de la ejecución, y replicar hacia ellos los correctivos en caso de desviaciones.

EL RECORRIDO DEL PROYECTO POR EL CAMINO DE LA EJECUCIÓN

EL RECORRIDO DEL PROYECTO POR EL CAMINO DE LA EJECUCIÓN[1]

Por Juan José Miranda Miranda [ Acerca del autor]

Abstract: Son muchos los catálogos y listas  que permanentemente se publican que tratan de dilucidar las múltiples causas responsables de fracasos en los proyectos, sin embargo, la gran mayoría se enfocan en la culpabilización de los “gerentes de proyectos”, vale decir, a fallas durante la ejecución: la indefinición del alcance; cronologías demasiado optimistas; riesgos ignorados; fallas en las comunicaciones con los agentes de interés; poco rigor en el proceso de monitoreo y control y muchas otras asimiladas a las áreas de conocimiento y también a los procesos. No obstante, en ocasiones se presentan y con más frecuencia de lo deseado, otras causas ajenas a la ejecución que determinan el colapso de muchos proyectos.  

GESTIÓN DEL RIESGO

GESTIÓN DEL RIESGO

Por Juan José Miranda Miranda [ Acerca del autor]

Abstract: Es el gerente del proyecto, el que tiene la responsabilidad de anticipar, identificar, analizar, evaluar, estimar y reportar las amenazas y también las oportunidades, realizar acciones para su control y manejo, hacer seguimiento, vale decir, gestionar riesgos y oportunidades,  tanto los originados al interior del proyecto, como aquellos externos cuyo mando y dominio no está bajo su gobierno, pero que tiene la necesidad, derivado de su percepción e información, en la mayoría de los casos, insuficiente, de preparar el terreno de la mejor forma y con las herramientas disponibles, para enfrentarlos.

GESTIÓN DE PROYECTOS CREATIVOS Y CULTURALES

GESTIÓN DE PROYECTOS CREATIVOS Y CULTURALES

Por Juan José Miranda Miranda [ Acerca del autor]

Abstract: Es claro que la cultura como parte del patrimonio inconmensurable de las naciones, representa, además, una fuente significativa de divisas y empleo. Las exportaciones de bienes y servicios creativos en el mundo alcanzaron cerca de 406.000 millones de dólares en el 2008, según el BID. El informe sobre la economía creativa de la UNESCO del 2010, indica, por ejemplo, que las industrias creativas ocupan el 21% de la fuerza laboral en Brasil, mientras que genera el 9% del PIB de Buenos Aires, en tanto que en Colombia participan en el 4% de su PIB. Sin duda estas cifras halagadoras señalan un camino prometedor en América Latina y el Caribe para un nuevo profesional que observa en las manifestaciones culturales la oportunidad de negocios rentables, es el “gestor de proyectos culturales”.

LOS PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO

LOS PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO[1]

Por Juan José Miranda Miranda [ Acerca del autor]

Abstract: El “proyecto de investigación” o el “proyecto de desarrollo tecnológico”, es una variedad ciertamente importante que merece un tratamiento preferencial y diferencial. Si concebimos la preinversión como la síntesis de los estudios de diferente índole técnico, económico, financiero, legal, institucional, organizativo y ambiental, que facilitan y justifican la decisión nada fácil, de asignar recursos, habitualmente significativos, hacia un objetivo no siempre claramente determinado, debido a la magnitud del riesgo en un ámbito desconocido y con información insuficiente, parcial e incompleta, entonces la metodología propuesta cobra aún mayor relevancia. La idea fundamental de esta reflexión es ofrecer a los diletantes y expertos (estudiantes, profesores, consultores, funcionarios, profesionales) que comienzan a recorrer el arduo camino de la investigación o el desarrollo tecnológico, unas pautas útiles para su labor a partir del concepto de “proyecto”.

LA PLANEACIÓN PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

LA PLANEACIÓN PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO[1]

Por Juan José Miranda Miranda [ Acerca del autor]

Abstract: La piedra angular del enfoque de la gerencia de proyectos es el “plan maestro”, que debe elaborarse en forma rigurosa, detallada y profesional. El proceso de planificación (lo contrario de improvisación)  debe ser inteligente y funcional.  Por esta razón se exige que el plan sea documentado, divulgado, comprendido y actualizado. El plan maestro no es fijo ni rígido, su afinación y mejoramiento es un proceso continuo y gradual. El plan maestro es una herramienta de consulta permanente, de acceso expedito y organizado y, presentación sencilla despojada de pretensiones teóricas o conceptuales. El proceso de planificación sigue un enfoque de sentido común: dice lo que se hará; quién lo hará; en qué momento y en qué orden; con qué recursos; cuánto costará.